В данной статье будет разобран один из реальных кейсов, проблемы которого предстояло и удалось решить.

Речь пойдет о повышении эффективности использования железнодорожного транспорта.

Цель для понимания была простая: снизить затраты на перевозки. Можно было, конечно, рассматривать вопрос снижения численности персонала либо расхода топлива (топливо для тепловозов также является весомой статьей затрат). Но, по сути, снижение количества единиц техники на линии привело бы к снижению всех основных статей затрат.

Анализ:

- объема грузоперевозок

- количества и протяженности основных маршрутов

- времени выполнения основных операций

показал, что при идеальной работе Предприятию хватило бы 3-х тепловозов, а с закладкой 100% запаса на «форс-мажор» потребность составила: 6-ть тепловозов. Но фактически на линии работало 13-14 единиц техники.

Понятно, есть потери в скорости, во времени ожидания погрузки/выгрузки, часть тепловозов должна работать только на определенных участках работ с невысокой загрузкой, также имеются ожидания проезда по перегону (по правилам: по перегону одновременно может ехать только один тепловоз, и пока он не освободил перегон, другой тепловоз не имеет права заезжать на перегон). Вообщем, таких факторов было много. Но ведь разница между 6-ть либо 13-14-ть единиц на линии также является значительной.

С уровня 13-14 до 12-ти тепловозов мы дошли относительно «легко», но сделать шаг с 12-ти до 11-ти тепловозов никак не удавалось. Диспетчеры утверждали, что этот шаг парализует всю работу, и спорить с ними, переубеждать их никто не брался.

Диспетчер по ж/д перевозкам – главный человек на Предприятии!

На предприятиях по ж/д перевозкам, есть ряд служб, в которые можно на время взять человека со стороны. Например, уволился экономист или бухгалтер, или сотрудник по персоналу, если Предприятие большое, то замену найдут. Человек со временем войдет в круг дел, поймет специфику, и катастрофы скорее всего не произойдет. Но если мы говорим про диспетчеров на ж/д транспорте, то это такие специалисты, которым сложно не то что найти замену, а даже просто вырастить хорошего диспетчера. Есть люди, которые несколько лет отработали вторым диспетчером на смене, но первым диспетчером никогда не станут. Почему? Очень много информации надо представлять себе визуально, держать в голове, просчитывать оперативно разные варианты перевозок и т.п.

Вы, наверняка, сталкивались с тем, что во многих компаниях разные руководители могут (или думают что могут) частично управлять/советовать/разбираться в работе механиков, технологов и др. Кто-то, кто знаком с их спецификой, может даже оценить эффективность работы этих служб.

С диспетчерами на ж/д перевозках всё иначе! Конечно, отдавать распоряжения им могут многие руководители. Но, если диспетчер им откажет, понять, обоснован отказ или нет, смогут, как правило, только те, кто сам работал диспетчером по ж/д перевозкам либо те, кто глубоко погружался и понимает специфику их работы.

В целом мораль такая: хочешь управлять диспетчерами – «сам стань диспетчером»!

В результате все разговоры и уговоры с ними сводились к «нулю» либо к тому, что «если вы уберете 12-ый тепловоз, мы не сделаем производственный план». В ряде случаев диспетчеры, пользуясь спецификой своей работы, задавали вопросы: «хорошо, уберем 12-тый тепловоз, а как мы тогда будем работать в случае, если..?» И даже, когда их непосредственный руководитель, обладающий необходимым опытом, давал им ответ на вопрос, они тут же приводили в пример другую ситуацию. Вообщем, происходила своего рода осознанная манипуляция, источником которой был обычный человеческий страх;-)

Помоги людям побороть их страхи. Сломай стереотипы!

В одной из статей я уже писал, что руководителям цехов проще иметь чуть больше людей, чем нужно. Это помогает выполнять внеплановые либо амбициозные задачи. Зачастую руководители даже готовы поступиться бонусами.

Тоже самое происходит и с руководителями меньшего ранга!

Диспетчерам было психологически сложно отказаться от одного из 12-ти тепловозов в смене, т.к. с 12-ю они были 100%-но уверены, что при любом развитии событий, смогут выполнить производственный план.

Важно было забрать у них 12-ый тепловоз таким образом, чтобы они чувствовали, что он на самом деле есть!

Решение было больше из области психологии, нежели организации работ. Я предложил поставить 12-ый тепловоз в депо, но:

1. Он должен быть на ходу, в горячем резерве, чтобы в любой момент мог выехать на линию

2. Локомотивно-составительская бригада должна также быть на смене. Сидеть в Депо, пить чай, курить (если кто курит) и ждать.

3. Мы должны платить им зарплату!

Диспетчеры (честно сказать и части руководителей предприятия тоже) были удивлены: «Как? Они будут сидеть в Депо, а мы им за это деньги платить?» – удивленно кричали они. «Да!» – уверенно ответил я. «Но зато вы будете всегда знать, что если случится форс-мажор, и вы поймете, что срочно нужен 12-ый тепловоз на линии, он выйдет к вам через 10 минут!».

Осознание того, что то, что тебе необходимо, у тебя не забирают, убирает страх, и люди соглашаются на такого рода эксперименты.

Скажу честно, какого-нибудь другого решения, кроме как административно забрать 12-ый тепловоз, дополнительно у меня не было.

Но в этом случае, когда руководство применяет административный рычаг, причиной любой неудачи, диспетчеры начнут называть именно это решение!

Хочешь, чтобы мероприятие внедрилось быстро, - упрости задачу!

Когда начинается внедрение сложных мероприятий, зачастую, необходимо вводить показатели для отслеживания эффективности внедрения.

В случае с тепловозами всё было непросто. Отследить факт того, сколько тепловозов было на линии – это дело 5-ти минут. Важный вопрос: а мог ли диспетчер на этой смене справиться 11-тью тепловозами? Даже для опытных руководителей предприятия, которые сами «вышли из диспетчеров», процесс ежедневного анализа операций за сутки, отнимал бы много времени.

Мое предложение по содержанию 12-го тепловоза в Депо в постоянной готовности существенно упростило задачу! Те смены, когда диспетчеры справлялись 11-ью тепловозами, руководителям не надо было анализировать, т.к. факт есть факт.

Им оставалось анализировать смены, когда на линию брали 12-ый тепловоз.

Таким образом, руководители по поездным графикам успевали анализировать обоснованность использования 12-го тепловоза и разбирать эти ситуации с теми диспетчерами, которые в итоге вязли 12-ый тепловоз только из-за своего страха.

Уверенный шаг для всего коллектива

По итогам первого месяца работы в таком режиме, оказалось что смен, когда брали 12-ый тепловоз, набралось около 20%. С учетом тех смен, когда диспетчеры просто перестраховались, этот процент оказался еще ниже.

Не помню сейчас, сколько мы отработали по такой схеме, 1,5 месяца или 2, когда уже и руководители, и диспетчеры убедились, что они могут выполнять производственный план 11-ю тепловозами.

После этого мы отказались от использования 12-го тепловоза на линии, но это был уже твердый, осознанный шаг, который не вызвал шок ни у диспетчеров, ни у руководства.

Готовое решение – дополнительный ключ к успеху!

Довольно часто в моих проектах я сталкиваюсь с тем, что руководители цехов/участков/служб подтверждают потенциал повышения эффективности, соглашаются, что эти потери имеют место быть. Но при этом, если у них нет идей, как перестроить процессы, чтобы можно было использовать меньше техники или персонала, они начинают говорить о том, что изменить ничего невозможно и приводят различные доводы.

Зная об этой проблеме, при реализации проектов по внедрению, повышению операционной эффективности, я стараюсь предлагать готовые решения по снижению потерь.

Пример одного из таких решений, я описал для вас в этой статье.

Имея вариант решения, опытный руководитель сразу поймет все его плюсы и минусы, и, возможно, сам предложит вариант, как его можно доработать, но, уже скорее согласится на него, чем отвергнет!

Если на вашем Предприятии/Компании есть сложности с повышением операционной эффективности или с разработкой и внедрением мероприятий, – напишите или позвоните мне, найду решение для вас!