Почему снижается эффективность Проектных офисов и как их реанимировать?

Сразу хочу оговорить ситуацию, которую будем обсуждать.

Когда мы говорим про идеи по улучшениям, то условно считаем, что все идеи одинаковые: одинаковой сложности и с одинаковым экономическим эффектом. Это не потому, что все идеи равноценные, просто качество идей, предлагаемых менеджерами, лишь косвенно касается темы, которую хочу осветить.

Начнем с простого вопроса: Почему в принципе «качество/уровень» работы Проектного офиса со временем снижается

1. Формирование проектной команды.

Снижение качества набираемых менеджеров с каждым новым набором.

Как правило, по итогам самого первого отбора (если его проводит консалтинговая компания) выбирают самых сильных менеджеров.

Во-первых, потому что при первом наборе на Предприятии стараются найти самых лучших специалистов, часть которых, как правило, составляет кадровый резерв.

Во-вторых, потому что к ним предъявляются более жесткие требования, чем в последующих наборах. Например, консультанты могут отобрать из 100 кандидатов всего 5-6. При тестировании они будут стараться брать тех, кто решил 10 из 10 задач или 9 из 10.

Набрать сильную команду, которая будет показывать хорошие результаты и в дальнейшем работать самостоятельно - вот цель, которую преследуют консультанты. Как минимум потому, что за качество сформированной команды спросят именно с них.

В последующих наборах, безусловно, будут свои "звездочки", но в процентном соотношении их будет меньше.

2. Естественный отток. Размывание доли хороших менеджеров.

Первый фактор. Как мы уже знаем: с каждым новым набором доля хороших кандидатов размывается менее хорошими.

Размывание происходит быстрее, в случае, когда Компания решает добавить новые направления работы. Например, изначально планировалось вести параллельно три проекта, и хорошие кандидаты распределялись между ними, а теперь добавилось ещё одно направление или два. При таких срочных донаборах, качество новых кандидатов невысокое. Но, как говорится, "не до жиру".

Второй фактор. Проектный офис растёт (с точки зрения опыта), начинает самостоятельно представлять свои проекты, идеи, и, конечно, в поле зрения первых руководителей Компании начинают попадать самые яркие и сильные кандидаты. Если в Компании есть позиции, на которых руководители не очень хорошо справляются со своими обязанностями, либо собираются уйти на пенсию, то часто в качестве кандидатов рассматривают менеджеров из Проектного офиса. Они уже познакомились с процессами в Компании (возможно, узнали её всю), у них выработался взгляд на процессы, с точки зрения оценки их эффективности, включая экономическую составляющую вопроса.

Или уволился (уволили) в срочном порядке руководитель цеха. Не всегда в таких случаях имеется качественная замена, и Компания снова "лезет в карман" за хорошим кандидатом в Проектный офис.

И вот когда сильного менеджера забрали, для восполнения количественной недостачи, берут нового человека.

Т.е забирают готовые «бриллианты», компенсируя, в лучшем случае, «алмазами».

Третий фактор. Менеджеры узнают Предприятие/Компанию (процессы, экономика и т.п), накапливают опыт в идентификации и решении проблем, и если не получается реализоваться внутри Компании, начинают подумывать о смене Работодателя.

Под «реализацией внутри Компании» подразумевается два аспекта - рост внутри Проектного офиса и рост внутри Компании (предлагают перейти куда-то с повышением или нет). Немаловажным фактором является уровень оплаты. Предложения могут быть, но уровень предлагаемой компенсации не соответствует возрастающей нагрузке.

Адекватность оценки последнего фактора, зачастую, бессмысленно обсуждать, если менеджер сам уже определил уровень компенсации, который, по его мнению, был бы адекватным.

И вот наш менеджер начинает смотреть в сторону рынка. Это может быть как пассивный взгляд (просто размещение резюме на сайтах поиска работы), так и активный (отправка резюме на вакансии, прохождение собеседований).

Такая потеря менеджеров наиболее быстрая: человек уходит через две недели отработки.

Резюмируя два первых блока: «снижение качества набираемых менеджеров» и «естественное вымывание хороших менеджеров с течением времени», можно сказать, что и первое и второе неизбежно. Но этими факторами можно управлять, и снижать влияние этих факторов.

Опыт реализованных проектов показал, если вы создаёте ИПР (индивидуальные планы развития) для менеджеров, то, как минимум, будете знать к чему они стремятся, кем хотят быть через 3-5 лет. Сможете даже корректировать их видение: соответствуют ли они тому куда метят или нет. И какие навыки им еще нужно развить, чтобы получить предложение на интересующую позицию в Производстве.

Иногда после таких бесед, менеджеры сами осознают, что для того чтобы их поставили Директором по производству через 3-5 лет, им необходимо поработать немного непосредственно на производстве. На производстве, а не в Проектном офисе!

3. Снижающиеся стандарты ведения работ

Этот фактор также существенно влияет на уровень подготовки менеджеров.

С каждым новым набором постепенно снижается уровень образования менеджеров.

Объясню почему.

Самый первый набор обучали консультанты консалтинговой компании, которые точно знали кого, чему и зачем обучать.

Второй набор обучали либо "консультанты + лучшие менеджеры Проектного офиса", либо, если прошло много времени и консультанты ушли, обучали только «лучшие менеджеры". Поверьте, к тому времени Программа обучения уже претерпела изменения.

Вспомните детскую игру в испорченный телефон - через несколько пересказов от начальной информации остаётся минимум.

Третий и более поздние наборы обучают уже не "самые лучшие менеджеры". В крупных Компаниях это могут быть уже отдельно выделенные люди. Они, конечно, рассказывают про многие инструменты, но иногда не могут привести примеры эффективного использования этих инструментов. Либо могут давать минимум информации, потому что эти инструменты им самим не нравятся или непонятны.

Иногда какие-то инструменты не зарекомендовали себя (или как говорят: «не пошли») в данной Компании, и менеджеры по обучению подают этот инструмент с "соответствующим клеймом".

В итоге получаем, что в первом отборе Консультанты рассказывали беспристрастно, пытались заставить менеджеров попробовать понемногу на практике каждый инструмент.

В последующих отборах, по результатам обучения, «новые менеджеры» выходят уже с ограниченным теоретическим багажом, и ограниченной практикой в использовании разнообразных инструментов.

Как «снижение качества/уровня работ» Проектного офиса отразится на итоговом результате, в чем будет разница? - спросите вы.

Если сравнить проекты на первых "сильных" наборах и проекты, выполняемые "разбавленными" командами последующих наборов, то в самых первых проектах количество идей с одного проекта будет выше! Это связано и с качеством менеджеров и с отсутствием сложившихся стереотипов, вызванных ошибками, осуждениями, «замыленным» взглядом и др.

Но все-таки, почему вроде бы опытные сотрудники выносят так мало идей по результатам проекта? – спросите вы.

Давайте посмотрим, как влияет полученный опыт (ошибок, взглядов, общего сложившегося мнения, стереотипов) на количество идей, получаемое с проекта.


Посмотрите, какая длинная цепочка стереотипов!

Для чего мы читали эту статью? Что делать дальше? - спросите вы.

Надо разрушить эти стереотипы один за другим!

Надо встряхнуть, оживить имеющуюся команду! Показать им, как много есть идей, которые они не замечали! А таких идей найдется немало. Если идею отклонили два года назад, то за это время могли поменяться процессы. Может быть, появилось новое оборудование, позволяющее внедрить "старую" идею.

Как же все-таки реанимировать проектную команду? Как повысить количество идей выходящих с одного проекта?

К сожалению (а может и к счастью), без внешней помощи тут не обойтись. Можно, конечно, нацелить Службу по работе с персоналом, чтобы она встряску, мотивацию команды, но этого точно будет недостаточно!

В этом случае нужен совместный поход на Производство или в Отдел за идеями (в определённых сферах "поход на производство" - это анализ основных показателей, статистика, цифры). Желательно, чтобы эту работу с Проектным офисом проводил практик!

Важно, чтобы в глазах Проектного офиса он смотрелся Экспертом. После нескольких таких практических занятий, вера в улучшения и наличие массы идей начнёт возвращаться! Менеджеры посмотрят на своё Производство свежим взглядом. Снова будет ставиться под сомнение эффективность существующих бизнес- процессов!

Важно показать, что идеи и потенциал для улучшений есть, и что для этого не надо менять оборудование или проводить глобальные перемены!

Если Вашу Компанию не устраивает эффективность работы Проектного офиса, позвоните или напишите!

Уверен, что смогу помочь реанимировать и повысить эффективность работы Команды!

Примеры программ обучения вы можете посмотреть здесь.

 
{jcomments}
Поделиться:

Реализованные проекты в Компаниях

© 2019, Вячеслав Орешкин