Наверняка в своей практике Вы наблюдали такую картину:

- Из всего объема мероприятий, реализуемых на Вашем Предприятии/в Компании, больше всего и быстрей внедряются мероприятия организационного плана либо с минимальными затратами. Назовем эти мероприятия «Группой 1».

- На втором месте идут мероприятия с невысоким сроком либо средним сроком окупаемости (т.е. эти мероприятия уже имеют затраты среднего уровня), но с хорошим экономическим эффектом. Назовем эти мероприятия «Группой 2».

- На третьем месте мероприятия высоко затратные. Для простоты их можно назвать инвестиционными, объединим их в  «Группу 3».

- Смешанная группа мероприятий, в которой могут быть мероприятия со сроком окупаемости в несколько лет либо те, которые практически не окупаются. Назовем эти мероприятия «Группой 4».

Сегодня написано много книг об эффекте небольших улучшений, которые, как правило, требуют минимальных затрат и быстро внедряются. Это так называемый эффект «маленьких побед». Бережливое производство, на мой взгляд, также направлено на выработку большого количества мероприятий/идей, которые легко внедрить и которые помогают Предприятию/Компании за счет их постоянного притока повышать эффективность ежедневно.

Когда на Предприятии на постоянной основе разрабатываются и внедряются идеи по улучшениям – руководство начинает ощущать постоянную поддержку, некую стабильность в показателях эффективности (уровень сменной выработки, процент выхода годного/качественного продукта, снижение себестоимости или, по крайней мере, отсутствие её роста и т.п.).

Однако опыт проектов в разных отраслях и на различных предприятиях показал, что нередко хорошие, быстро реализуемые идеи/мероприятия перестают быть таковыми либо просто не внедряются.

Причин, почему хорошие мероприятия/идеи не внедряются, может быть несколько, и в одной из своих статей я расскажу об этом подробнее. В этой статье будет описана только одна из таких причин.

Далее в тексте, для обозначения типов предложений, я буду использовать термины «Группа 1», «Группа 2», «Группа 3» и «Группа 4».

Так почему же мероприятия/идеи из «Группы 1» не всегда внедряются?

Одна из причин: они попадают из «Группы 1» в «Группы 3 и 4». И происходит это не случайно.

Общаясь с ИТР и рабочими на предмет выявления основных проблем, сложностей на их участках, многие говорят, что проблема в частых поломках и остановках оборудования.  Иногда оборудование просто старое, иногда новое оборудование закуплено ненадлежащего качества.

Основным решением, которое предлагают сотрудники, является замена станка, машины, агрегата, целой производственной линии. А еще лучше: сразу заменить весь завод!

Т.е. многие работники не видят смысла в небольшом улучшении ситуации, а хотят сразу глобально решить проблему. Постепенно улучшать ситуацию (убирать каждую из проблем), снижая количество поломок, им не хочется. Оно и понятно, это гораздо сложней, да и времени такая серия работ займет немало. Это позиция называется «Всё или ничего». Либо меняем полностью, либо ничего нам не надо. Покупка новой техники или нового станка, или замена производственной линии, помимо больших инвестиций, иногда требует остановки производства на определенное время. Такие предложения руководством и собственниками, конечно, рассматриваются, но как мы уже обсуждали, большая часть из них так никогда и не внедрится. В результате, работники и производство остаются со старыми проблемами.

Приведу пример из практики. На одном из объектов были выведены приборы с соседнего объекта. Это позволяло находиться на одном объекте, но контролировать рабочие параметры сразу двух объектов.

Самое интересное, что приборы показывающие параметры с другого объекта, были самыми простыми, можно сказать «древневековыми», и были смонтированы очень давно.

На расстоянии одной минуты ходьбы, помимо этих двух объектов, находился еще третий.

Идея моего предложения заключалась в том, чтобы вывести дублирующие приборы по каждому объекту на соседние объекты. Это позволило бы:

- обеспечить полный контроль параметров, вне зависимости на каком из объектов находится машинист;

- обслуживать все три объекта одним машинистом в смену, вместо трех, которые работали сейчас.

Все вышеперечисленные факторы (имеющийся пример выведенных приборов, близкое расстояние между объектами), косвенно означали, что затраты на внедрение данного предложения скорее всего будут невысокими. Экономия фонда оплаты труда (ФОТ), за счет снижения численности, окупила бы затраты по данному мероприятию менее чем за год.

Предварительная смета, составленная руководителями, насчитывала порядка 15 млн.руб. затрат на внедрение. Мы начали обсуждать эту «космическую сумму» и выяснилось, что:

- вся автоматика, заложенная в смету, была японского производства. Учитывая фактор кризиса, мы попросили найти российские современные аналоги приборов. Стоимость сметы снизилась почти до 10 млн.руб.

- в смету была заложена замена старого оборудования новым. На наш вопрос зачем? Оказалось, что руководство решило заодно обновить оборудование.

Но ведь наше предложение изначально было не о замене старого оборудования? Мы предложили просто вывести дублирующие приборы на каждый из этих трех объектов…..

В результате, данное мероприятие решили отложить до лучших времен. И это естественно, потому что из низко затратного мероприятия со сроком окупаемости менее 1 года, мы получили мероприятие со сроком окупаемости более 5-ти лет.

К сожалению, такие ситуации встречаются довольно часто.

У Вас скорее всего возникнут вопросы: чем мне будет полезна данная информация? Как я смогу её использовать?

Что бы я предложил сделать:

Проведите еще раз ревизию предложений из «Групп 3 и 4» на своем предприятии. Посмотрите какие затраты там указаны, что планировалось закупать/делать, постарайтесь понять первоначальную суть идеи/мероприятия (в идеале пообщаться с автором идеи). Постарайтесь оценить: нужны ли все эти затраты, приобретения для достижения первоначальной цели мероприятия?

Если в Вашей Компании есть люди, отвечающие за повышение эффективности, то Вам не обязательно пересматривать все предложения самостоятельно. Достаточно обратиться к ним с идеей, которую Вы прочитали  в моей статье.

Результатом ревизии предложений станет не просто дополнительное количество реализованных идей/мероприятий. Есть хороший шанс, что данный подход, в будущем сэкономит Вашей Компании много миллионов из-за отказа от ненужных затрат.

Важно также доносить этот «урок/пример» до Ваших сотрудников, которые подают/обсчитывают такие мероприятия, чтобы они постепенно меняли своё отношение.

Если говорить обо мне, то моя область работ как раз лежит в плоскости поиска решений, разработки мероприятий без каких-либо затрат либо низко затратных.

Если эффективность Предприятия/цеха /участка можно повысить с помощью организационных улучшений/мероприятий, то в первую очередь я буду предлагать именно такие мероприятия.

Если у Вашего Предприятия/Компании нет больших средств на замену оборудования, но требуется повышать эффективность (увеличение объемов производства, снижение себестоимости, повышение качества продукции) – позвоните или напишите мне, давайте посмотрим, как Вам можно помочь!

С более детальным перечнем реализованных проектов и предложенных решений Вы можете ознакомиться здесь.

 
{jcomments}
Поделиться:

Реализованные проекты в Компаниях

© 2019, Вячеслав Орешкин