Можно по разным критериям подходить к оценке того, какие изменения будут происходить с  руководителями цехов, участков, служб на производстве.

Можно рассматривать вопрос с позиции, что доля руководителей - женщин будет расти. Можно рассматривать вопрос с позиции, что руководителю постоянно придётся улучшать компьютерные навыки, или рассматривать этот вопрос с позиции усиления таких качеств, как лидерство, умение организовать и сплотить команду и др.

Я хочу в этой статье осветить вопрос роста персональной ответственности, и возникающих в связи с этим проблем. Возможно, это поможет руководителям по персоналу или руководителям компаний подойти к выбору или подготовке/развитию руководителей цехов/участков/служб/отделов более результативно.

На одном из проектов я предложил уменьшить численность персонала осуществляющего контроль и обход промышленных объектов (профессия "машинист .... установки"). 

Несколько объектов находились рядом. На каждый объект в смену выходило по одному машинисту.

Я анализировал функционал каждого из этих машинистов, ходил с ними на обходы, наблюдал логику действий в различных ситуациях, отмечал для себя какие параметры они контролируют и в каком объёме, оценивал уровень их профессиональной (а иногда и физической) подготовки, и, конечно же, отмечал время, затраченное на выполнение операций.

В результате, я сформировал алгоритм обхода одним сотрудником нескольких объектов. Трудность заключалась в том, что обходы каждого объекта (по заверению руководства) необходимо было производить ежечасно! Как Вы понимаете, я не мог предлагать, чтобы в один час машинист осматривал один объект, а в следующий час осматривал другой - важным условием было обеспечить ежечасный контроль всех этих объектов, с выполнением всех регламентных работ.

Предложенный мною алгоритм предусматривал посещение машинистом всех необходимых объектов, и в каждом часе оставалось ещё 20-25% свободного времени на пассивное наблюдение (показатели на мониторе) либо на форс-мажорные обстоятельства (на которые часто любят ссылаться противники любых изменений).

На финальном обсуждении предложения и мероприятий, после нескольких вариантов отговорок, один из руководителей в разговоре, "без записи в Протокол", сказал примерно следующее: Сегодня мне выгоднее держать на каждом месте по машинисту (даже если он не обладает достаточной квалификацией), потому что в случае аварии этот машинист будет "крайний". Если же я сегодня автоматизирую данный узел, то впоследствии, при возникновении поломки - отвечать буду я.

Не знаю, удивит Вас это или нет, но сегодня больше половины руководителей цехов/участков/служб не только имеют, но и знают возможный потенциал по снижению численности своего подразделения.

Дальше еще интересней. Большая часть из них, имея в KPI цели по снижению численности или фонда оплаты труда (ФОТ), предпочитают недовыполнять (иногда полностью не выполнять) эти цели, и недополучать бонус, сохраняя при этом численность.

Потому что с излишней численностью можно уверенней:

- выполнять постоянно растущий производственный план

- нагонять отставание от плана

- выполнять внеплановые задания от своего руководства или Управляющей компании

- перекрывать  отсутствие «внезапно заболевших» работников  и много чего другого.

И вот это чувство уверенности в наличии запаса/задела, сегодня перевешивает многое.

За обладание этим чувством часть руководителей готова отказаться от многого, включая премию.

Для части руководителей проще отказаться от 10-50тыс.р ежемесячного дохода (из-за невыплаты годового бонуса по KPI), но быть уверенным что:

- их будут реже будить ночными звонками, потому что на рабочем месте у них есть человек

- они всегда будут выполнять план, и их не уволят, потому что они хорошие руководители.

Как я уже писал выше, система мотивации в этом вопросе начинает терять эффективность, а иногда просто не работает. В будущем у такой системы  будет предел. И в вопросе оптимизации численности, предел будет не физический, а скорее психологический.

При сегодняшней, пусть и постепенной, автоматизации производств и процессов  в самых различных Компаниях – с уменьшением кол-ва персонала будет возрастать степень ответственности руководителя. Это коснется руководителей не только на промышленных предприятиях, но и в самых различных по роду деятельности Компаниях. Вне зависимости от того кто это, главный бухгалтер, руководитель IT-службы или руководитель службы безопасности, сокративший 30% персонала за счет внедрения камер наблюдения. На мой взгляд, важность этого качества (ответственность) руководителя будет неуклонно расти.

Внутренним службам персонала необходимо будет изучать, и учитывать это качество при отборе кандидатов, постепенно повышая его приоритет.

Вероятно, у вас возник вопрос: что же делать, как убедить руководителя цеха/участка/службы, что потенциал по снижению численности есть? Как убедить его взять на себя эту ответственность?

В проектах, где от меня требуется не просто найти потенциал, а предложить мероприятия по его достижению, я обычно стараюсь найти максимально комфортное для руководителя решение.

Пример одного из таких решений был описан в этой статье: создаю/разрабатываю алгоритм действий работников в новых условиях, провожу оценку рисков наступления различных ситуаций и др. Тем самым даю руководителю убедиться в том, что предлагаемое мероприятие хорошо проработано с разных точек зрения, с учетом специфики производства, и его внедрение не приведет к срыву/остановке производственного процесса.

Если на Вашем Предприятии или Компании возникают сложности с такого рода вопросами – пишите, звоните, найдем подходящее решение и для Вас!

С более детальным перечнем реализованных проектов и предложенных решений Вы можете ознакомиться здесь.

 
{jcomments}
Поделиться:

Реализованные проекты в Компаниях

© 2019, Вячеслав Орешкин