Начну я с описания эффекта «пчёлы из одного улья».

Не смогу сейчас назвать точный источник, но была одна такая история.

Торговый центр специализировался на продаже свадебных платьев. Владельцы магазинов посещали магазины конкурентов: изучали внутреннее обустройство, ассортимент, украдкой наблюдали работу продавцов.

Каждый из собственников хотел увеличить продажи. Поэтому, когда их собственные продавцы уходили, или их увольняли, собственники пытались переманить к себе понравившегося продавца. Иногда это им удавалось.

Надежда была на то, что новый продавец приложит все свои усилия и сможет лучше преподносить их товар.

Надежды на гигантский рост таяли обычно через 2-3 месяца. Рост продаж безусловно был, но небольшой. Одной из причин было то, что эти «новые» продавцы смотрели на весь товар, вне зависимости от фасона, красоты, цены, ОДИНАКОВО…

Для них, кроме географии магазина, и может некоторой окружающей обстановки, ничего не поменялось. Ассортимент тот же, Клиенты «те же» (невесты). Эффекта применения навыков/опыта не получилось, т.к. по большому счету, все эти продавцы были из «одного улья». 

Ну, вернемся к производству.

На предприятиях понемногу входит в культуру посещение одного цеха руководителями других цехов для поиска «лучших практик» и просто идей по улучшениям. Иногда это помогает уйти от «замыленного взгляда», а иногда, со временем, это все равно превращается в рутину. Руководители просто посещают цеха (потому что им об этом сказали), не вынося из этих посещений большого количества идей.

Одна из причин кроется в том, что персонал сперва надо обучить поиску потенциала роста, важно  помочь им выработать эту привычку. В противном случае, также может получиться эффект «пчёл из одного улья». Дополнительным фактором «замыленного глаза» является то, что все эти начальники, появляются в соседних цехах ежедневно по несколько раз (например перемещение в управление и обратно).

Все эти походы, визиты, аудиты важно правильно организовать. Помимо подготовки (на идентификацию потерь, определение источников потенциала роста и др), важно организовать и дальнейшее обсуждение найденных идей по повышению эффективности. Эти руководители цехов должны знать, что после «похода» с них спросят, что они увидели, какие идеи у них появились.

Скажу по секрету, потенциала для роста или повышения эффективности на каждом производстве или в каждой Компании предостаточно.

Подводя итоги этой статьи, могу сказать, что выявлять потенциал роста и другие возможные улучшения можно и собственными силами компании. Для поиска улучшений не всегда требуется привлечение консультантов.

Другой вопрос, сможете Вы организовать эту систему у себя на Предприятии/в Компании с «ноля»? Сколько времени у Вас на это уйдет, и есть ли для этого необходимые ресурсы?

Возможно, имеет смысл пригласить консультанта, который поможет создать эту систему: определить правила игры, состав участников, периодичность таких посещений/аудитов. Проведет первичное обучение участников идентификации потерь не только в теории, но и на практике, с посещением цехов/служб, отделов вашего Предприятия/Компании.

В этой статье в основном рассматривался вопрос о «настройке фокуса на поиск идей»  у руководителей. Но подходы, принципы можно применить также для линейных руководителей и для рабочих. Работа с этими категориями сотрудников займет гораздо больше времени, но эффект, который получит Компания от найденных улучшений, будет носить массовый характер и станет несравнимо больше.

Если Вашей компании нужна такая помощь – обращайтесь, буду рад помочь!

С программами по обучению персонала Вы можете ознакомиться здесь.

 
{jcomments}
Поделиться:

Реализованные проекты в Компаниях

© 2019, Вячеслав Орешкин